Prozesssteuerung als Bestandteil des Prozessmanagements

Prozessmanagement dient der Planung, Steuerung und Kontrolle inner- und überbetrieblicher Prozesse. Einer der essentiellen Bestandteile des Geschäftsprozessmanagments ist die Prozesssteuerung. Hierbei sind sowohl Kern- als auch Supportprozesse Gegenstand des Prozessmanagements. Zur Prozesssteuerung wiederum gehören Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen, interne Systemaudits und Prozessaudits, Datenanalyse und Maßnahmen zur Verbesserung. Prozesssteuerung ist essenziell, um Prozesse zu überwachen und ,falls nötig, an den richtigen „Stellschrauben“ zur Verbesserung des Prozesses zu drehen.

Prozesssteuerung – wozu?

Der Steuerungsbedarf eines Prozesses lässt sich nach Matthias Hirzel und Ingo Gaida hinsichtlich zweier Aspekte betrachten:

1. Der Unterscheidung zwischen Effektivität („wird das Richtige getan?“) und Effizienz („wird es richtig getan?“) von Prozessen.
2. Die Unterscheidung zwischen klassisch-monetären Controlling-Größen („wie entwickelt sich die wirtschaftliche Situation?“) und Controlling der kritischen Erfolgsfaktoren („in welchem Ausmaß werden die, als steuerungsrelevant, erkannten Faktoren beherrscht?“).

Hirzel und Gaida leiten daraus vier Kategorien ab:

1. Qualitative Effektivität: Der Nutzen ist dann besonders hoch, wenn das gewünschte Ziel erreicht wird (Effektivität), und dies – bezogen auf definierte Merkmale (kritische Erfolgsfaktoren) – in hoher Qualität geschieht. Für den Personalentwicklungsprozess kommt es z.B. darauf an, die internen betroffenen Personen klar zu definieren und ihnen ein maßgeschneidertes inhaltliches Angebot zu präsentieren. Z.B. kann auch die Kenntnis über Personengruppen für den Prozess weitaus wichtiger sein als beispielsweise ein spezifisches Produkt-Know-how.
2. Qualitative-Effizienz: Die Art der Leistungserbringung trägt zur Effizienz bei. So kann es im Rahmen des Personalentwicklungsprozesses wichtig sein, dass möglichst viele Übungen und Fallstudien den Inhalt untermauern und hierdurch die Transferwirksamkeit gesteigert wird.
3. Quantitative Effizienz: Aussagen über die Produktivität sind gewohnte Größen. Die Kosten der Personalentwicklung pro Teilnehmer machen dies z.B. deutlich.
4. Quantitative Effektivität: Schließlich interessiert das Ergebnis; wie viele neue Kunden konnten durch die Schulung der Verkäufer vor Ort gewonnen werden? Oder: welche Einsparungen bzw. Umsatzsteigerungen wurden realisiert? (Prozessmanagment in der Praxis, 2013)

Wie wird ein Prozess eigentlich gesteuert?

Die quantitative Effizienz-Leistung, gemessen mit klassischen Controlling-Größen, wird Hirzel und Gaida zufolge in den meisten Unternehmen ausreichend gut realisiert, während die drei anderen Kategorien in der Regel kaum bis gar nicht beachtet werden. Diese Beschränkung auf ein Controlling-Instrument kann zu einer ineffektiven Kontrolle von Prozessen führen, was in letzter Konsequenz wiederum zu verlorenem Potenzial in den Prozessen führen kann. Auch ist häufig nicht klar, was genau kritische Erfolgsfaktoren sind. Erfolgsfaktoren hängen von der sehr stark von der Art des Prozesses ab. So erscheinen etwa bei einem Vermarktungsprozess eines vertriebsorientierten Unternehmens ganz andere Faktoren als relevant als bei einem Logistikprozess eines Industrieunternehmens. Erfolgsfaktoren sollten für einen Prozess als neutrale, „objektive“ Merkmale definiert werden. Erfolgsfaktoren sind ein integraler Bestandteil der Prozessteuerung. Allgemeine Erfolgsfaktoren können z.B. Fachkompetenz, Durchlauf/Geschwindigkeit, Kosten per Einheit, Leistungsqualität, Zielgenauigkeit und Kundenzufriedenheit sein. Die relevanten oder sogar kritischen Faktoren des Prozesses sind messbar zu machen und schließlich per regelmäßiger Zielvereinbarung und -überwachung in eine Controlling-Routine zu überführen.

Nach Hirzel und Gaida sind bei der Auswahl der Controlling-Instrumente folgende Punkte zu berücksichtigen:

1. Angebotsorientierte Controlling-Instrumente:

Hierher gehört die auf den Kundenbedarf ausgerichtete Leistung des Prozesses. Man spricht hier auch von der Zielgenauigkeit des Angebots; die Leistungsmerkmale müssen den Kundenwunsch treffen. Die Kundenzufriedenheit ist eine subjektive Größe und besteht dort, wo die Leistungserwartung mit der Leistungserbringung übereinstimmt. Hier ist nicht das Leistungsversprechen die relevante Bezugsgröße, sondern die Erwartungshaltung des Abnehmers.

2. „Produktionsorientierte“ Controllinginstrumente:

Hierzu zählen Instrumente, die die Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung transparent machen. Dazu zählen Faktoren, die die Effizienz steigern und zugleich dem Kundennutzen dienen (also z.B. Standardisierung der Angebotspalette), oder Faktoren, die sich bezüglich des Leistungsversprechens neutral verhalten (also z.B. Erstellungskosten per Leistungseinheit).

Wie sollten Steuerungsinstrumente sinnvoll eingesetzt werden?

Gemäß Jörg Becker und Martin Kugeler lassen sich im Prozessmanagment prozessorientierte Steuerungsinstrumente, wie Prozesscontrolling oder Workflowmanagement, unternehmensweit nur schrittweise einführen. Sie setzen vorhandene und robuste Prozesse voraus. Die Auswahl der in Frage kommenden Instrumente und die Planung, Steuerung und Kontrolle ihrer Implementierung fallen ebenfalls in den Aufgabenbereich des Prozessmanagements.

Zu Beginn muss für jeden Prozess ein Steuerungsverantwortlicher ernannt werden. Nach Matthias Hirzel und Ingo Gaida ist eine der kritischsten Fragen, die sich hierbei stellt, welche Aufgaben dem Prozessverantwortlichen hierbei zukommen und über welche Kompetenzen er verfügt. Hier sind alle Fragen zu klären, die auch bei einer Matrixorganisationen üblicherweise zu beantworten sind. Sind alle Verantwortlichkeiten und Kompetenzen definiert und alle Fragen hinreichend beantwortet worden, kann die Arbeit der Prozesssteuerung beginnen. Hierbei besteht besonders am Anfang die Gefahr von Konflikten anstelle von gelingender Teamarbeit. Entscheidend für ein funktionierendes Prozessmanagement ist eine schnelle Überwindung dieser Phase und die Verankerung des Team-Gedankens, der sich allein am Prozessziel orientiert. Um ein erfolgreiches Zusammenarbeiten zu ermöglichen, sollten attraktive Anreize für das Erreichen der Prozessziele geschaffen werden. Dies führt auch zu einer höheren Motivation unter den Mitarbeitern, weitere Verbesserungspotenziale zu aufzudecken.

Sollten Sie Fragen haben stehen wir Ihnen gerne zur Seite. Kontaktieren Sie uns über das Kontaktformular oder schreiben Sie uns einfach eine Mail und in einem ersten Gespräch beraten wir Sie gerne über die Möglichkeiten eines effizienten Prozessmanagments und wie wir Sie in der Umsetzung unterstützen können.

Quellen:

• Masing Handbuch Qualitätsmanagement (2014), von Tilo Pfeifer, Robert Schmitt
• Prozessmanagement – Ein Leitfaden zur prozessorientierten Organisationsgestaltung (2012), Jörg Becker, Martin Kugeler, Michael Rosemann
• Prozessmanagment in der Praxis – Wertschöpfungsketten planen, optimieren und erfolgreich steuern (2013), Matthias Hirzel, Ulrich Geiser, Ingo Gaida
• Bild: https://pixabay.com/photos/mark-marker-hand-write-516278/