SAFe – der sichere Wegbegleiter durch die digitale Transformation

Die Digitalisierung verändert die Dynamik der Märkte und die Kundenbedürfnisse weitgehend. Die Komplexität der Umwelt und der Organisationen steigt, denn Kunden und Mitbewerber müssen beobachtet werden, um dem steigenden Time-to-Market-Druck gerecht zu werden. Zudem gibt es immer mehr Daten mit all ihren Verknüpfungen, die verarbeitet werden müssen – daher besteht hoher Handlungsbedarf für Unternehmen jeder Größe. Nur, wenn die gesamte Organisation sich agiler und flexibler umbaut und neu strukturiert, kann sie adäquat auf das vielschichtige Umfeld eingehen. Mit einem geeigneten Framework nimmt dieses Vorhaben rasch Fahrt auf. Eines, welches immer mehr Anwendung bei großen Unternehmen findet, ist das von Dean Leffingwell entwickelte Scaled Agile Framework, kurz SAFe.

Das SAFe Framework in der agilen Transformation

SAFe ist eine fortlaufend weiterentwickelte Sammlung verschiedener Methoden, Prinzipien und Ansätze, mit denen Unternehmen Herausforderungen angehen können, die sie während einer agilen Transformation erfahren. Die Ansätze bestehen aus einer Kombination von den agilen Methoden Scrum, Kanban und Extreme Programming mit Lean Thinking. Es ermöglicht, Agilität im gesamten Unternehmensumfeld und nicht nur auf einzelne Projekte anzuwenden. Hier zeigt sich der wesentliche Unterschied zur Scrum-Methode – das SAFe Framework füllt die Lücken auf, die Scrum hinterlassen hat.

Die SAFe-Skalierungsebenen

Das komplette Konstrukt von SAFe umfasst vier Skalierungsebenen. Zum einen gibt es die Essential-Ebene, welche die essenziellen Bauteile beinhaltet, um mehrere Teams auf ein gemeinsames Ziel zu synchronisieren. Hier nutzt SAFe das gängige Scrum Team Setup und wandelt dies ein wenig ab. Der Product Owner arbeitet dem übergeordneten Produktmanagement auf der Programmebenen zu. Zudem arbeiten die Teams weitestgehend crossfunktional und selbstorgansiert. Zur Essential- Ebene wird die Portfolio-Ebene hinzugefügt. Weitere Themen wie Strategie und Investment/Finanzierung können hier adressiert werden.

Die Large Solutions-Ebene richtet sich an Unternehmen, die sehr große und komplexe Produkte herstellen und eine weitere Abstraktionsebene zur Steuerung dieser Projekte benötigen. Die umfassendste Ausbaustufe nennt sich Full SAFe. Sie existiert zusätzlich zu Large Solution SAFe für Organisationen, die große und integrierte Lösungen in Teams von mehreren hunderten Personen entwickeln.

SAFe nutzt das Scrum Setup in der Essential-Ebene, allerdings kommen ab der zweiten Skalierungsebene zusätzliche Rollen hinzu. Beispielsweise gibt es nun einen Product Manager, der für das übergeordnete Product Backlog, in diesem Zusammenhang Program Backlog genannt, zuständig ist. Zudem gibt es einen System Architect, der für die Systemgestaltung zuständig ist und einen Release Train Engineer, der sich als eine Art teamübergreifender Scrum Master um die Zusammenarbeit und Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Teams kümmert. Business Owner, die eine kleine Gruppe von Stakeholdern repräsentiert und den Blick auf die ROI und Wertmaximierung sowie das Ausbalancieren von Nutzen und Kosten in der Produktentwicklung auf Systemebene behalten, entlasten somit den Product Manager. Abschließend gibt es noch den Customer, der den wichtigsten Stakeholder darstellt.

Use Case: Implementierung von SAFe in einem Logistikunternehmen

Im Folgenden werden Schritte bei der Implementierung einer agilen Unternehmensstruktur in der Praxis gezeigt. Die Erkenntnisse bei der Implementierung von SAFe wurden in der Vertriebseinheit eines Logistikunternehmens gesammelt.

Die strategischen Entscheidungen der Unternehmensführung stellten die Weichen der Organisation auf Agilisierung. Die Ziele für diese Strategieentwicklung waren vielseitig und reichten klassischerweise von der Kundenzentrierung über die erhöhte Arbeitgeberattraktivität bis hin zum Aufbau von Digitalexpertise und einer Qualitätskultur.

Die Agilisierung durch SAFe war kein Selbstzweck, sondern verfolgte klare Ziele:

• Fokus auf Business Value
• Kontinuierliche und schnelle Lieferung
• Transparenz über alle Stakeholder
• Kontinuierliche Verbesserung
• Direkte Kommunikation
• Silos aufbrechen, persönliches Commitment fördern
• Beschleunigung der Entscheidungsprozesse.

Implementierung von SAFe im Vertrieb

Bereits in einer sehr frühen Phase der SAFe-Einführung reduzierte das Unternehmen die Anzahl an Boards und Meetings erheblich. Bisherige Standards wie Risk Board, International Infrastructure Alignment, PMO Jour-fixes, Project Status Meetings etc. wurden im Rahmen des agilen Gedankenguts direkt abgeschafft.

Der wichtige erste Schritt hin zur ganzheitlichen Agilisierung des Unternehmens war eine Änderung in der Denkweise, Haltung und Grundeinstellung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, sowie des gesamten Managements. Kundenzentrierung, Innovation und Agilität wurden als neue Haltung aktiv im Führungskräftekreis und in der Belegschaft kommuniziert und gefördert. Externe Coaches unterstützten diese Change-Initiative und schafften so die erforderliche Basis für die angestrebte SAFe-Agilisierung.

Die anschließende agile Transformation folgte einem schrittweisen Prozess. Wer sich bereits mit dem Thema beschäftigt hat, wird hier in Grundzügen die SAFe Implementation Roadmap wiedererkennen.

Ausgehend von der „alten“ Wasserfallwelt gab es die strategische Entshceidung, SAFe zu implementieren. Mit der Bildung erster Scrum Teams begannen die agilen Aktivitäten im Unternehmen. Das Management erhielt Trainings zur agilen Denkweise und dem SAFe Framework. Der Transfer in den Arbeitsalltag erfolgte durch Coaches und die Bildung von agilen Competence Centern, die das agile Verständnis in die gesamte Belegschaft transportierten. Der nächste elementare Schritt war nach SAFe die Identifikation eines Value Streams, welcher mit Hilfe von interdisziplinären Workshops ermittelt wurde. Der erste Agile Release Train (ART) wurde definiert und das erste PI-Planning durchgeführt. Sukzessive wurden weitere Release Trains aufgebaut und kontinuierlich Verbesserungspotenziale identifiziert.

Best Practices der SAFe-agilen Transformation

Es zeigte sich, dass es von großem Vorteil war, der praxiserprobten SAFe Implementation Roadmap zu folgen, wobei sich das vorangegangene intensive Training aller Beteiligten vor allem im Vorfeld des ersten PI-Plannings auszahlte. Sowohl bei diesen Trainings als auch bei der kontinuierlichen Begleitung der Aktivitäten, war die Hilfe durch externe Partner außerordentlich wertvoll, da diese langjährige methodische und praktische Erfahrung bei der Implementierung von SAFe und agilen Strukturen mitbrachten. Da im vorliegenden Beispiel ein frühzeitiger Wechsel von der klassischen Wasserfallmethode zu agilem Requirements Engineering auf Portfolio Level stattfand, wurde bereits von Anfang an Portfolio-SAFe eingeführt. Eine Entscheidung mit Weitblick.

Hürden bei der SAFe Implementierung und agilen Transformation

Die vollständige SAFe-agile Transformation war noch nicht abgeschlossen, da die bisherige Linienorganisation in Teilen parallel zu den ARTs weiterhin bestand. Die bisherigen statischen Strukturen in einem größeren Unternehmen aufzubrechen ist ein Unterfangen, das allen Beteiligten große Anstrengungen abverlangt und diese oft vor erhebliche Herausforderungen stellt. Althergebrachte Rollen sind nicht verschwunden, sondern blieben teilweise – zumindest in den Köpfen – existent, so wurden z.B. die Release Train Engineers (RTEs) zunächst wie Program Manager angesehen. Viele Mitarbeitende versuchten, die neue SAFe-Welt auf das altbekannte Bild zu projizieren. Der Versuch, das SAFe Framework zu modifizieren, schlug fehl. Erhoffte Optimierungen, begründet in den vermeintlichen unternehmensspezifischen Besonderheiten, wurden getestet und letztlich verworfen.

Lessons Learned und Best Practices

Im Kontext der SAFe Implementierung und auf Basis der ersten Erfahrungen, identifizieren wir drei Schlüssel-Lektionen, die als Richtschnur für andere Unternehmen dienen können.

1. Das SAFe Framework sollte so angewandt werden, wie es konzipiert ist.
   Alle Versuche, das Framework anzupassen und zu verändern, schlugen fehl. Änderungen während der Implementierung sind also zu vermeiden, weil das Framework in seiner Gesamtheit und nicht als modularer Baukasten funktioniert. Die vorangegangenen intensiven Trainings zahlten sich hierbei definitiv aus.
2. SAFe muss gelebt und in den Köpfen verankert werden.
   Es ist normal, dass agile Transformationen nicht alle Mitarbeitenden sofort überzeugen und die vollständige Implementierung eine Zeit dauern kann. Besonders riskant sind dabei die versteckten Widerstände: Vordergründig wirkt die Arbeitsweise SAFe-agil, im Hintergrund dominieren allerdings weiterhin traditionelle Denkweisen und Prozesse. Hinzu kommt die verständliche Tendenz, das Framework gedanklich über die bisherige Vorgehensweise zu legen. Die agile SAFe-Denkweise auf allen Ebenen des Unternehmens und in allen Köpfen zu verankern, ist eine langfristige und kontinuierliche Aktivität.
3. Externe Implementierungspartner können wertvoll sein.
   Es gibt professionelle und erfahrene Unterstützung bei der digitalen Transformation sowie der Implementierung von SAFe. Daher empfiehlt es sich dringend, auf solche Anbieter zurückzugreifen, um erfolgreich zu sein. Genauso wichtig ist die Erkenntnis, dass es niemals möglich sein wird, alle Details im Vorfeld zu definieren. Aber diese Erkenntnis passt perfekt in die SAFe-agile Denkweise – denn hier ist bereits das agile Mindset erfolgskritisch.