Die Balanced Scorecard: Eine einfache Erklärung

Die Grundlagen der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard ist ein von Robert S. Kaplan (Professor an der Harvard Business School) und David P. Norton (Gründer und Geschäftsführer des Nolan Norton Institute) entwickelter Performance-Measurement-Ansatz, welcher aus überwiegend nicht-finanzwirtschaftlichen Kennzahlen besteht. Der Ansatz der Balanced Scorecard ist, dass Unternehmen nicht nur auf Basis von vergangenheitsorientierten Kennzahlen geführt werden, sondern die Kennzahlen des Unternehmens gleichberechtigt dargestellt werden und keiner der einzelnen Bereiche des Unternehmens abweichend gewichtet wird. Sowohl Finanzkennzahlen, Innovationen oder sonstiges Erfolgsfaktoren werden berücksichtigt. Die Balanced Scorecard entspricht somit eigentlich einem ausgewogenen (Balanced) Berichtsbogen (Scorecard). In der Balanced Scorecard spiegeln sich sowohl monetäre (harte) und nicht monetäre (weiche) Erfolgsfaktoren wieder.

Idee und Zielsetzung der Balanced Scorecard

Als Managementsystem unterstützt sie in erster Linie die Unternehmensstrategie und die Umsetzung dieser. Dafür stellt die Balanced Scorecard die Unternehmensvision und die -strategie in einem übersichtlichen System dar und bildet einen Rahmen für ein strategisches Leistungsmessungs- und Managementsystem. Aus der Vision werden Ziele gebildet und aus den Zielen wiederum die Steuerungsgrößen und Maßnahmen. Umgekehrt sollte die Balanced Scorecard aber auch Rückschlüsse auf die Strategie wiedergeben können. Eine gut durchdachte Balanced Scorecard sollte dem Betrachter die Möglichkeit geben, die zugrundeliegende Strategie herauslesen zu können. Das Ziel ist, die Entwicklung des Unternehmens im Gesamten zu sehen und dennoch das Unternehmen sehr detailliert widerzuspiegeln. Dies bedeutet, dass Ziele des gesamten Unternehmens berücksichtigt werden müssen und bis auf Mitarbeiterebene heruntergebrochen und damit sehr Feingranular dargestellt werden. Die Ziele werden durch Kennzahlen messbar und durch Maßnahmen umsetzbar gemacht, wobei nicht nur Spätindikatoren (wie Finanzziele), sondern auch Frühindikatoren (wie die Qualifikation der Mitarbeiter) berücksichtigt werden sollen.

Die Bestandteile einer Balanced Scorecard

Die Definition von Kennzahlen und Zielwerten

Wie bereits beschrieben, werden in einer Balanced Scorecard ausgehend von der Strategie und der Vision des Unternehmens die traditionellen finanziellen Kennzahlen durch eine Reihe weiterer Perspektiven – in der Regel eine Kunden-, eine interne Prozess- sowie eine Lern- und Entwicklungsperspektive – ergänzt.

  • Die Finanzperspektive enthält Ziele, die Aufschluss über den finanziellen Erfolg oder Misserfolg der Strategie geben und sie damit messbar machen. Durch die Finanzperspektive kann erkannt werden, ob sich die Ergebnisse des Unternehmens verbessert und die vorgenommenen Ziele erfüllt haben. Typische Finanzkennzahlen sind Cashflow, Eigenkapitalrendite, Umsatzwachstum oder Economic Value Added (EVA). Die Perspektiven der Balanced Scorecard sollten eigentlich als gleichwertig erachtet werden. Ohne finanzielle Erfolge kann ein Unternehmen jedoch nicht langfristig existieren. Das Ziel eines jeden Unternehmens ist es die Umsätze und Gewinne langfristig zu steigern. Deswegen wird häufig der Finanzperspektive eine besonders hoch gewertet.
Ziele können so beispielsweise lauten: Die Kennzahlen wiederum: Und die Ziele:
  • Wirtschaftlichkeit
  • Umsatzwachstum
  • Marktwert
  • Umsatz / Sitz
  • + 30% p.a
  • .+ 20% p.a.
  • Die Kundenperspektive stellt den Teil der Strategie dar, der auf den Kunden, den Markt und die Konkurrenz ausgerichtet ist, und enthält vor allem Ziele wie Lieferpünktlichkeit, Kundenzufriedenheit oder Marktanteil. Sie gibt Auskunft darüber, wie das Unternehmen aus Sicht der Kunden gesehen wird und wie es sich am Markt positioniert.
Ziele können so beispielsweise lauten: Die Kennzahlen wiederum: Und die Ziele:
  • Mehr Kunden anziehen und binden
  • Niedrigste Preise
  • Anzahl Kunden
  • Preise im Vergleich zur Konkurrenz
  • + 12% p.a.
  • Platz 1 im Preisranking
  • Aufgabe der internen Prozessperspektive ist es, diejenigen Prozesse abzubilden, die vornehmlich von Bedeutung sind, um die Ziele der finanziellen Perspektive und der Kundenperspektive zu erreichen.
Ziele können so beispielsweise lauten: Die Kennzahlen wiederum: Und die Ziele:
  • Schnellere Prozessdurchlaufzeit
  • Weniger Schnittstellen zwischen den Prozessen
  • Durchlaufzeit in Minuten
  • Anzahl der Schnittstellen
  • 5 Minuten
  • Reduzierung auf 2 Schnittstellen
  • Mitarbeiter eines Unternehmens sind die Basis, die Grundlage für Erfolg und die Erfüllung der gesteckten Ziele. Die Mitarbeiterperspektive dient dazu, eben jenes widerzuspiegeln. Die Mitarbeiterperspektive ist auch die Basis für die Erfüllung der übrigen Perspektiven. In der Mitarbeiterperspektive werden Ziele für das Potenzial der Mitarbeiter, die Motivation, die Produktivität und die Zufriedenheit gesteckt.
Ziele können beispielsweise lauten: Die Kennzahlen wiederum: Und die Ziele:
  • Die notwendigen Fähigkeiten entwickeln
  • Unterstützungssystem entwickeln
  • Strategische Jobbereitschaft
  • Verfügbarkeit Informationssystem
  • Jahr 1: 70%, Jahr 3: 90%, Jahr 5: 100%
  • Verfügbarkeit 100%

Welche bzw. ob weitere Perspektiven gewählt werden, hängt davon ab, inwieweit sie für die strategische Orientierung des Unternehmens von Bedeutung sind.

Die Definition von Maßnahmen

Auf Basis der ausgearbeiteten Ziele und ihren zugehörigen Kennzahlen müssen Maßnahmen definiert werden, durch deren Umsetzung die Ziele erreicht werden. Dabei dürfen die Ziele jedoch nicht losgelöst betrachtet werden, sondern unter Berücksichtigung ihrer Beziehungen untereinander. Die Strategie wird durch die Bildung von Maßnahmen konkretisiert. Durch die formulierten Maßnahmen erkennt jeder Mitarbeiter den eigenen Beitrag zur erfolgreichen Strategieumsetzung und damit seinen Anteil am Unternehmenserfolg. Die Strategie wird für alle verständlich.

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