Die sieben Schritte zur Entwicklung einer Strategie

1. Vision/Leitbild oder „Wer und was wollen wir sein?“

Der erste Schritt zur Entwicklung einer Strategie ist das Sammeln von Ideen in welche Richtung sich das Unternehmen in den nächsten 5 bis 10 Jahren entwickeln soll. Dazu müssen alle am Unternehmen beteiligten Personen und Personengruppen einbezogen werden. Dazu zählen Anteilseigner und Gesellschafter, Kunden und potenzielle Kunden sowie die Mitarbeiter. Der Ausgangspunkt sind Fragen wie: „Woher kommen wir? Wo stehen wir heute?  Was möchten wir sein?  Wohin möchten wir? Aus den gesammelten Ideen müssen 1 bis 2 zentrale Botschaften formuliert werden. Diese zentralen Botschaften sind die Unternehmensvision, also das Unternehmensleitbild, an welcher sich das Unternehmen ausrichtet.

2. Definition der strategischen Geschäftsfelder oder „Was sind unsere Produkte und Leistungen?“ und „Was ist unser Markt?“

Die Kern- und somit unsere Schlüsselprozesse sind eben jene Prozesse, die zu einer Wertschöpfung führen. Wir müssen uns die Fragen stellen, welche Projekte, Prozesse, Kunden und Strategien einen Einfluss auf unsere Wertschöpfung haben. Welche strategischen Entwicklungen haben einen Einfluss auf uns? Wer genau sind unsere Kunden und unsere internen sowie externen Konkurrenten? Für wen möchten wir arbeiten und für wen müssen wir arbeiten? Was ist unser Kernprodukt und unsere Hauptdienstleistung und wie passen diese in unser gesamtes Portfolio? Wie steigern unsere Produkte/Dienstleistungen unseren Wert? Diese Fragen sind relevant, um festzustellen wie unsere Vision/Leitbild in die aktuelle Unternehmenssituation hineinpasst.

3. Situations-/Umfeldanalyse oder „Wie sieht unser Umfeld aus?“ und „Wo haben wir Chancen und Risiken zu erwarten?“

Einer der wichtigsten Punkte, welche häufig vernachlässigt werden, ist das Umfeld zu analysieren. Das aktuelle sowie das Umfeld in welchem wir uns zukünftig bewegen möchten. Dafür muss ein Kriterienkatalog mit Eigenschaften, welche einen Einfluss auf das Unternehmen oder die zukünftige Strategie haben könnten, definiert werden.

• Dazu gehören Stakeholder wie Anteilseigner oder Mitarbeiter: Unterstützen diese die Ausrichtung des Unternehmens und die Strategie oder müssen wir diese erst noch überbeugen?
• Der Markt und die Konkurrenz: Wie entwickelt sich der Markt und wie richten sich die Konkurrenten aus?
• Die technologische Entwicklung: Können wir mit der Entwicklung mithalten, sind wir noch zeitgemäß?

Dafür müssen die potenziellen Stärken und Schwächen des Umfelds definiert werden und eine realistische Möglichkeit gefunden werden, dass wir uns darin platzieren können.

4. Interne Stärken- und Schwächenanalyse oder „Wo liegen unsere Stärken und Schwächen?“ und „Was können wir, was nicht?“

Es ist wichtig, neben dem Umfeld auch die eigenen Stärken und Schwächen zu kennen. Dafür ist es auch wichtig, sich selbst in Hinblick auf die Vision/das Leitbild zu bewerten. Wie stehen wir im Vergleich zu dem Ziel, das wir uns gesetzt haben. Können wir dieses überhaupt realistisch erreichen? Wo liegen unsere Schwächen und Stärken hinsichtlich unserer Qualifikationen, unserer Ressourcen, unserer Strukturen, unserer Organisation und unserer Prozesse. Es ist wichtig zu wissen in welchen Bereichen wir gut, vielleicht sogar herausragend sind. Genauso ist es aber relevant zu wissen wo unsere Schwächen liegen, um darauf aufzubauen und uns zu verbessern. Wo sehen wir Potenzial, um uns zu verbessern?

5. Zentrale Herausforderungen / strategische Entwicklungsziele oder „Was sind unsere zentralen Herausforderungen, Erfolgsfaktoren und Gütekriterien?“

Unsere zentralen Herausforderungen sind jene Fragen, auf die wir in der Umfeld- und in der internen Schwächen- und Stärkenanalyse gestoßen sind. Wo müssen wir uns verbessern in Hinsicht auf die Konkurrenz? Wo können wir uns intern verbessern, unsere Prozesse optimieren, Mitarbeiter mehr motivieren? Wo können wir Verschwendung vermeiden? Wir müssen und allerdings auch die Frage stellen, wie wir unsere Stärken nutzen können. Was machen wir besser als die Konkurrenz? Was macht uns auf dem Markt besonders? Wofür schätzen uns unsere Kunden, Mitarbeiter und Anteilseigner?

6. Maßnahmenplanung oder „Was werden wir konkret tun?“

Maßnahmen zu planen kann in zwei Kategorien aufgeteilt werden. Zum einen in Maßnahmen, die sofort umgesetzt werden können oder wenig Aufwand mit sich bringen. Zum anderen in Maßnahmen, die entweder einen größeren Aufwand mit sich bringen oder nur über einen längeren Zeitraum umgesetzt werden können. Dafür ist es wichtig, alle Beteiligten früh einzubeziehen. Haben wir dafür qualifiziertes Personal oder müssen wir dieses weiterbilden. Sind genug Ressourcen vorhanden und wer ist für diese verantwortlich.

7. Strategie-/Prozesscontrolling oder „Sind wir auf dem richtigen Weg?“

Um überprüfen zu können ob wir und somit das Unternehmen uns auf dem „richtigen Weg“ befinden, müssen wir Kriterien definieren, an denen wir uns messen können. Dafür müssen Kennzahlen bestimmt werden und deren Veränderung stetig überwacht werden. Dafür ist es auch relevant, zeitliche Meilensteine zu setzen, die erreicht werden müssen. Sollten diese nicht erreicht werden müssen rechtzeitig Maßnahmen bestimmt werden, um dem negativen Kurs entgegen wirken zu können. Es muss festgelegt werden, wie häufig „regelmäßig“ bedeutet. Diese könnten stündlich, täglich, wöchentlich oder monatlich gesetzt werden. Sollten die Kontrollen zu weit auseinander liegen, könnte es für Korrekturmaßnahmen zu spät sein. Zu häufige Kontrollen könnten Ressourcen fressen, die anderweitig sinnvoller eingesetzt werden könnten. Doch selbst wenn die Meilensteine eingehalten werden, sollte evaluiert werden was letztendlich dazu geführt hat. Warum? Um daraus Lehren zu ziehen was letztendlich zum Erfolg geführt hat und diese wenn möglich auch noch weiterhin zu verbessern.