Prozessoptimierung – Effiziente Prozesse und ihre Abhängigkeit von der Wettbewerbsstrategie

Grundsätzlich zielt Prozessoptimierung darauf ab, die Effizienz und Wirksamkeit von Geschäftsprozessen in Organisationen – insbesondere Unternehmen – nachhaltig zu verbessern. Effizienz bleibt dabei ein zentrales Bewertungskriterium, wird heute jedoch um weitere Zielgrößen wie Kundenzentrierung, Nachhaltigkeit und Resilienz ergänzt. Moderne Ansätze integrieren dabei auch digitale Technologien zur Neugestaltung von Abläufen. Prozesse besitzen also neben ihrem Erfüllungszweck (z.B. die Herstellung eines Produktes) noch gewisse Effizienzkriterien als Nebenbedingungen.

Diese Nebenbedingungen dienen im unternehmerischen Sinne der Generierung von Wettbewerbsvorteilen und sollten ihre strategischen Ziele direkt unterstützen – etwa durch Kostenführerschaft, Differenzierung oder Innovationsführerschaft. Die wichtigste Frage einer Optimierung, nämlich nach was optimiert werden soll, leitet sich für die Prozessoptimierung somit aus den strategischen Entscheidungen des Unternehmens ab und findet sich in den Effizienzkriterien wieder.

Operationalisierung von Prozesszielen

Bei komplexen Geschäftsprozessen ist das entscheidende Effizienzkriterium von hierarchisch untergeordneten Prozessen oft nicht sofort ersichtlich. Hierzu bietet es sich an, mit der Detailierung der Prozesse auch die Effizienzkriterien in Teilziele herunterzubrechen, um sie damit besser messbar zu machen. Zu den typischen Kennzahlen in der Geschäftsoptimierung zählen Prozessdurchlaufszeiten, Auslastungsgrade, Fehlerquoten oder auch der Automatisierungsgrad.

Diese Kennzahlen dienen besonders bei produzierenden Unternehmen als wichtige Kostenindikatoren. Bei einer z.B. angestrebten Strategie der Kostenführerschaft (Kostenminimierung) können durch effizienten Ressourceneinsatz – etwa durch Just-in-Time- oder Lean-Prinzipien – idealerweise hohe Auslastungsgrade bei kurzen Durchlaufzeiten realisiert werden. So ein Idealfall ist jedoch nicht immer zu erreichen. Durch auftretende Ressourcenengpässe (Mitarbeiter, Rohstoffe, Betriebsstoffe etc.) müssen sich Unternehmen entscheiden wie Sie auf diese reagieren.

Bei dem Beispiel des produzierenden Unternehmens besteht zum einen die Möglichkeit, einen Puffer einzuplanen. Für die Rohstoffe bedeutet dieses in der Regel, Lagerkosten und eine Erhöhung der Durchlaufzeiten durch die zusätzlichen Prozessschritte der Ein- und Auslagerung. Die Alternative ist, die Produktion mit einem geringeren Ressourcen-Input weiterlaufen zu lassen. Dieses führt dazu, dass der Auslastungsgrad von Mitarbeitern und Maschinen sinkt und infolgedessen. die Stückkosten für die Herstellung des Produktes steigen.

Das Streben nach dem Gesamtoptimum

Obwohl durch diese zwei Kostenfaktoren nun eine Aussage über die verschiedenen Herstellungsprozesskosten getroffen werden kann, sollte die Entscheidung über die Prozessauswahl nicht isoliert auf dieser Ebene geschehen. Davon ausgehend, dass der Herstellungsprozess, genau wie der Einkaufs- und Vertriebsprozess, nur einen Teilprozess darstellt, ist seine optimale Gestaltung nur unter Betrachtung des Gesamtprozesses möglich. Denn um ein Gesamtoptimum zu erreichen, sollte die Optimierung auf jener Prozessebene erfolgen, auf der die übergeordneten Effizienzkriterien definiert wurden. Untergeordnete Prozesse liefern somit den Input zur Prozessoptimierung ihrer übergeordneten Prozesse.

Jegrößer Unternehmen, bzw. je komplexer ihre Prozesse werden, desto herausfordernder wird es, dieses Optimierungsproblem zu lösen. Im Hinblick auf eine sich ständige ändernde Unternehmensumwelt (Kundeninteressen, Politik, Märkte, etc.) ist die Prozessoptimierung kein einmaliges Unterfangen. Strebt ein Unternehmen nach Verbesserung, so muss es auch seine Prozesse regelmäßig hinterfragen. Die Prozessoptimierung kann somit als kontinuierlicher Zyklus gesehen werden, welcher je nach gewählter Methodik unterschiedliche Phasen durchläuft, welche bei affinis in die folgenden Schritte eingeteilt wird:

1. Vorbereitung – Welche Prozesse sind vorhanden und wie sind ihre Abhängigkeiten?
2. Zieldefinition – Nach welchen Kriterien sollen die Prozesse optimiert werden?
3. Analyse – Aufnahme und Bewertung des Ist-Prozesses.
4. Planung– Wie lässt sich der Prozess konkret optimieren?
5. Umsetzung – Redesign und Implementierung des Soll-Prozesses.
6. Nachbereitung – Erfolgskontrolle, Evaluierung und Sicherung der Nachhaltigkeit

Methoden der Prozessoptimierung

Es existiert heute eine Vielzahl bewährter Methoden zur Prozessoptimierung, die sich sowohl in der Theorie als auch in der Praxis durchgesetzt haben. Das Spektrum reicht von einfachen Kreativmethoden wie Brainstorming oder Mindmaps zur Ideenfindung bis hin zu analytischen Verfahren wie dem Ishikawa-Diagramm, der FMEA, Benchmarking oder dem morphologischen Kasten – und schließlich zu komplexen Prozessoptimierungsmethoden wie:

• Kaizen, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) sowie die 5S-Methode
• Lean-Management
• Six Sigma

über die Sie in unseren bisherigen Blogbeiträgen mehr erfahren können.

Quellen:

• Frese 1998 Frese, Erich. Grundlagen der Organisation: Konzepte–Prinzipien–Strukturen. 7. überarbeitete Auflage Wiesbaden: Gabler, 1998.
• Kapfer Ida 2008 – Kapfer, Ida. Prozessoptimierung am Beispiel der Leistungsverrechnung der Mobilen Dienste im Bezirk Rohrbach, Linz 2008 http://webopac.fh-linz.at/dokumente/Diplomarbeit_Kapfer.pdf
• Kugeler 2000 Kugeler, Martin. Informationsmodellbasierte Organisationsgestaltung: Modellierungs-konventionen und Referenzvorgehensmodell zur prozessorientierten Reorganisation. Berlin: Logos-Verlag, 2000.
• Nicolai 2017 Nicolai, Christiana. Betriebliche Organisation. 2. Auflage. o.O.: UTB, 2017.
• Welge 1980 Welge, Martin K. und Klaus-Dieter Fessmann. Effizienz, organisatorische. In: Handwörterbuch der Organisation, 2. Auflage, Stuttgart: 1980, Sp. 577-592.